機(jī)制僵化，責(zé)任缺失，市場壓力沒有在企業(yè)內(nèi)部真正得到傳導(dǎo);企業(yè)地處偏遠(yuǎn)，原材料、產(chǎn)品兩個市場在外，產(chǎn)品缺少特色——在剖析了虧損的原因后，酒鋼集團(tuán)公司痛定思痛，找到了扭虧為盈的秘訣：改革、創(chuàng)新。

　　一年過去了，在步入2017年時，酒鋼集團(tuán)公司的步履變得自信與從容：2016年，4萬名酒鋼人砥礪前行，在產(chǎn)量、銷售收入大幅減少，面對2015年虧損超過90億元的情況下，實(shí)現(xiàn)了精彩逆轉(zhuǎn)，全年盈利20.3億元，為站在懸崖邊的企業(yè)筑起了一道“堤壩”，有效阻止了企業(yè)滑向繼續(xù)虧損。

　　簡政放權(quán)，激發(fā)各主體活力

　　酒鋼集團(tuán)原有的集團(tuán)管控方式為運(yùn)營管控型，集團(tuán)統(tǒng)管生產(chǎn)調(diào)度、物資采購和產(chǎn)品銷售，分、子公司主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)。隨著市場供需關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，這一現(xiàn)狀帶來的問題越發(fā)突出，集團(tuán)總部集權(quán)過度，分、子公司缺乏經(jīng)營活力，缺少一股“拼勁兒”。

　　痛點(diǎn)往往也是突破點(diǎn)。為此，酒鋼集團(tuán)大力實(shí)施簡政放權(quán)，重新界定集團(tuán)總部與分、子公司的職責(zé)權(quán)限。集團(tuán)總部聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、重要人事任免和風(fēng)險防控六大關(guān)鍵職能，將生產(chǎn)管理、采購、銷售、進(jìn)出口等權(quán)限，毫不保留地下放給了分、子公司。

　　“收下”經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、購銷權(quán)等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團(tuán)懷里“等奶喝”，而是要“長大成人”擔(dān)重任，直面市場闖天下。

　　放權(quán)帶來了發(fā)展的活力。2016年，宏興股份公司在“收權(quán)”的同時，為基層各單位放權(quán)，全面激發(fā)活力，經(jīng)營局面發(fā)生了明顯變化，實(shí)現(xiàn)了從虧損到盈利6.8億元的華麗轉(zhuǎn)身。

　　傳遞壓力，讓主體責(zé)任“落地生根”

　　改革釋放出的活力，也充分體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)干部身上。以往，酒鋼各分、子公司由集團(tuán)管著“吃喝”，“哭窮”就“有奶喝”，造成很多管理團(tuán)隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的拼勁兒。

　　2016年，為應(yīng)對嚴(yán)峻形勢，完成大幅減虧任務(wù)，酒鋼集團(tuán)對經(jīng)營業(yè)績考核體系進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。集團(tuán)對二級經(jīng)營性單位負(fù)責(zé)人實(shí)施了經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押，考核指標(biāo)為集團(tuán)公司下達(dá)的年度利潤目標(biāo)。如果實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)給予主要負(fù)責(zé)人風(fēng)險抵押金等額風(fēng)險激勵;如果未實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，風(fēng)險抵押金歸集團(tuán)所有。

　　這一“押”，讓領(lǐng)導(dǎo)干部感受到了實(shí)實(shí)在在的“壓力”。而恰恰是這樣的壓力，轉(zhuǎn)變成了“想盡一切辦法”的動力，讓責(zé)任真正“落地生根”，結(jié)出“活力之果”。過去那些傳統(tǒng)的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、慢”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼集團(tuán)納入經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押考核的23家單位中，全年完成風(fēng)險抵押責(zé)任指標(biāo)的有22家，完不成的僅有1家。

　　與此同時，酒鋼集團(tuán)圍繞勞動、人事、分配三項(xiàng)制度改革，積極探索員工職業(yè)化從業(yè)、專業(yè)化管理的模式。試行中層經(jīng)營管理人員分級管理，實(shí)行中層經(jīng)營管理人員任期制和聘任制，在領(lǐng)導(dǎo)干部空缺單位實(shí)施經(jīng)營負(fù)責(zé)人職業(yè)經(jīng)理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經(jīng)營負(fù)責(zé)人和部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開辟了選人、用人的新途徑。

　　此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼集團(tuán)組建成立了能源中心、物流中心等7個專業(yè)中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運(yùn)作，以增強(qiáng)企業(yè)活力、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標(biāo)，依法獨(dú)立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　市場為王，多措并舉搶抓機(jī)遇

　　隨著簡政放權(quán)的紅利釋放，各專業(yè)中心和分、子公司真正成為市場主體，學(xué)會看市場“臉色”，搶抓市場機(jī)遇，集團(tuán)上下“市場為王”的理念日漸濃厚。

　　宏興股份公司建立產(chǎn)銷研一體化機(jī)制，結(jié)合市場積極開展經(jīng)濟(jì)配料研究，合理調(diào)配經(jīng)濟(jì)性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優(yōu)于行業(yè)平均7.3個百分點(diǎn);以效益大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產(chǎn)組織模式，通過經(jīng)濟(jì)配料實(shí)現(xiàn)增效約7000萬元。

　　東興鋁業(yè)公司準(zhǔn)確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機(jī)采購，并積極與運(yùn)輸部門溝通，2016年實(shí)現(xiàn)氧化鋁到貨340萬噸，剔除運(yùn)費(fèi)后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內(nèi)市場現(xiàn)貨均價66元/噸。同時，密切關(guān)注市場變化，優(yōu)化產(chǎn)品流向，合理控制出貨節(jié)奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。

　　物流中心緊盯鐵路運(yùn)輸政策動態(tài)，加強(qiáng)路企協(xié)調(diào)，同時與各產(chǎn)業(yè)單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運(yùn)價優(yōu)惠政策，全年實(shí)現(xiàn)運(yùn)費(fèi)節(jié)支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼集團(tuán)自營的嘉策鐵路，運(yùn)量首次達(dá)到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運(yùn)輸成本。

　　算賬經(jīng)營，積極降成本去產(chǎn)能

　　2016年，酒鋼集團(tuán)堅持算賬經(jīng)營、淡化規(guī)模的新策略，對現(xiàn)金流為負(fù)、工藝技術(shù)落后和環(huán)保及能耗不達(dá)標(biāo)的生產(chǎn)線，以及市場過剩、效益低下的部分產(chǎn)品，予以停產(chǎn)限產(chǎn)。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產(chǎn)能100萬噸、粗鋼產(chǎn)能140萬噸，完成了省里下達(dá)的去產(chǎn)能任務(wù)。與歷史高產(chǎn)量相比，酒鋼鋼鐵產(chǎn)能已降低了近半。

　　一年來，酒鋼集團(tuán)全面貫徹低成本和算賬經(jīng)營的指導(dǎo)思想，把低成本制造貫穿于采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，依靠管理提升和技術(shù)進(jìn)步，深度挖掘全產(chǎn)業(yè)鏈降本增效潛力，降庫存，降費(fèi)用，降成本。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼集團(tuán)生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。

　　科技創(chuàng)新，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力

　　要發(fā)展就必須要創(chuàng)新。為此，2016年，酒鋼集團(tuán)下大力氣通過科技創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。成功研發(fā)高性能建筑結(jié)構(gòu)用鋼、汽車結(jié)構(gòu)用高強(qiáng)鋼、橋梁用鋼、經(jīng)濟(jì)型雙相不銹鋼等產(chǎn)品;創(chuàng)新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的鋅鋁鎂合金產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了我國此類產(chǎn)品零的突破;馬氏體不銹鋼產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步改善，每月穩(wěn)定為國內(nèi)大的刀具生產(chǎn)企業(yè)供貨。2016年，酒鋼集團(tuán)累計調(diào)整品種25種，高附加值產(chǎn)品比例占到26.9%，實(shí)現(xiàn)新品創(chuàng)效6000萬元。

　　面對資金異常緊張、發(fā)債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼集團(tuán)還進(jìn)一步強(qiáng)化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預(yù)算，多渠道籌措資金，實(shí)現(xiàn)了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，加大應(yīng)收賬款清欠力度，全年清欠應(yīng)收賬款10億元，降低了資金風(fēng)險。并以預(yù)算管理為核心，強(qiáng)化資金集中統(tǒng)管，實(shí)施票據(jù)池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負(fù)債規(guī)模50億元，減少利息支出7.18億元。大幅壓減各項(xiàng)費(fèi)用，同比降低17.7億元，降幅達(dá)16.2%。

　　山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村。酒鋼集團(tuán)以改革和創(chuàng)新走出了險境，也為企業(yè)未來發(fā)展開拓了一片新天地。